理者问我：“领导、上级以及老板最担心下属什么？最忌讳下属什么？”
我回答：拉帮结派，搞团团伙伙。你想想，哪个领导会喜欢和容忍自己的下属在私底下另搞一个游离于组织之外的团伙呢？
作为骨干、领导，首先应该按公司的规则和程序处理工作中的是是非非，尽量做到对事不对人。其次，是自己不参与、不搅和，更不能推波助澜。古人讲，君子有终身之乐，无一日之忧；小人有终身之忧，无一日之乐。孔子在《论语·述而》中有句名言：君子坦荡荡，小人常戚戚。小人之所以常戚戚，在于他们有私心，所以就蝇营狗苟、结党营私，成为组织中的小团体。中国人有个弱点，喜欢结帮，但不善于结盟，所以，在正式组织中各种非正式组织屡出不止。但实际上，在一个组织中，是不允许存在非正式组织小团体的，这样的小团体败坏的是整个组织。
近年来，中国的优秀企业在成长的道路上也不断在与宗派主义行为做斗争。联想教父柳传志为打造一个没有宗派、具有竞争力的组织，做了不懈的努力，也付出了巨大的代价。
柳传志早前曾讲过：
联想的很多老员工都是中科院计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的。联想明确规定，不管你有多大的能耐，不许自己的子女进公司。为什么？为的就是怕一家人在公司里边再联合，这个问题麻烦大了就管不了了。在联想里，只有我们暂时不管的事情，绝对没有我们想管管不了的事情。为什么？因为没有宗派。
在企业中，可以有宗教，信仰自由嘛，但绝对不能有宗派。“宗派是一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。”
既然组织中不允许出现宗派，不允许出现小团伙，作为组织中的人，作为组织的骨干，该如何避免陷入宗派、小圈子的泥沼呢？
第一，要有大局观。一个心中没有大局的人，会自然不自然地陷入小圈子中。在解放军中，各级领导总在教育我们要具有大局意识。记得刚当上班长，指导员给我们这些新任骨干培训时就提出“班长要有大局意识”。什么是大局意识呢？指导员说：“大局意识就是，班长要站在排长的位置上考虑问题，排长要站在连长的位置上考虑问题，连长要站在营长的位置上考虑问题。”第二次接受大局意识教育，缘于这样一件事：我刚当上连队指导员的时候年轻气盛，经常为本连队的利益去跟上级“争”，结果是，赢得本连战士拥戴的同时，也受到上级的批评。就这个问题，团长语重心长地对我说：“你不能一辈子就当个连级干部吧？”
我反问自己：怎么才能跳出“一辈子只当连级干部”的局限呢？
团长说过，连长要站在全团的高度思考问题。俗话说：站得高才能看得远。所谓大局观念，需要具备“登高望远”的气度。
第二，摆正工作关系。一些骨干在工作中喜欢自己当大哥，而把同事、下属当小弟。这些骨干和经理人愿意用“大哥”的方式来领导下属。换句话说，是做大哥而不是做领导，用“家法”取代“组织法”，无形中把组织中的人划分为“我的人”、“他的人”，形成了小团体、小圈子。
第三，保持适当距离。人际关系是我们每个人必须面对的事情。如何恰当处理自己在组织内部的人际关系，是我们职场能否成功的关键。许多才华横溢的人，不是败在工作能力或是工作业绩上，而是败在了不能正确处理组织内部的人际关系上。在组织中，我们不愿陷入小圈子、小团伙的泥沼，但并不代表你没有被划入别人的小圈子、小团伙。解决这一问题的关键，是在工作的人际交往中保持一定距离。大工业化时期的职业化组织，不是以血缘而是以契约为纽带建立的。家族企业的创业基础是家族，但其成长纽带也是契约。所以，在现代组织内部，成员之间的关系非常简单：上级、下级、协作。除此之外的任何关系，都是非正式的。所以，在职场中需要人与人之间保持一定距离。
一、保持“职场距离”(3)
哲学家叔本华曾讲过一个豪猪的故事：
冬天来了，森林里的一群豪猪想寻找一个温暖的地方取暖，找到了一个火堆，便围在火堆旁。由于想离火堆更近一点，以便更暖和一点，它们就逐渐向火堆中心靠近。由于豪猪身上有刺，所以，在越来越多豪猪往火堆中心挤的时候，它们身上的刺伤到了彼此，于是，豪猪尖叫着一蹿而散。因为伤痛，他们彼此保持一定距离，觉得这样才足够安全。可是过不了多久，因为天太冷，豪猪再次向火堆中心无限靠拢。豪猪们彼此的伤害再次发生。周而复始，豪猪终于找到了一个既能使大家享受团队温暖，又避免彼此间无端伤害的合适距离。
把握尺度，防止过犹不及，是职场中避免陷入无谓“人事纠纷”的关键。这个尺度，是骨干在组织中与方方面面建立的关系。这就是，在企业中，骨干要服从上级，培养下级，尊重同级。这三点也是在组织中各级人员要保持的一个恰当距离。
古人讲：君子之交淡如水。实事求是地讲，朋友的形成和维持都是需要条件的，除了情投意合，很重要的一点是，不能有显性或隐性的利益冲突。两个存在利益冲突的人即使曾经是朋友，也常常会使感情陷入僵局。因为人本性是自私的，谁也不可避免。正因为如此，还是保持适当距离好：保护自己，也保护对方。
第四，要学会合作。毛泽东在《为人民服务》中曾说到：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了……一切革命队伍的人都要互相关心，互相爱护，互相帮助。”团结合作表现在组织内部，是组织成员的合作。这种合作，是组织和个人事业成功的共同基础。在合作中，不能太争名争利，要学会把利益让给合作者。合作就可能出现利益分割，没有吃亏精神是合作不起来的，合作需要妥协。在组织内部，一个有远见的骨干不但要团结和自己意见相同的人,而且要善于团结那些和自己意见不同的人，更要善于团结那些反对过自己并且已被实践证明是犯了错误的人。和这些人的合作不仅要有能够吃亏的意识，而且具有妥协精神。
第五，艺术地处理办公室政治。有时候，在办公室中，“竞争”存在是客观事实，也很难避免。在组织中的党争形成后，如果非要消灭哪个派别，都会使全部内部关系迅速失衡，很容易造成管理混乱。因此，领导有时也可以允许小圈子有限度的存在，但是必须把握一个底线：不能威胁到组织的整体利益。在这个前提下，也可以利用“竞争”使各方力量互相牵制，并把双方甚至是几方力量引导到提高企业效益上来。
二、一切成绩归组织(1)
做个让组织放心的人
历史和现实反复证明，最容易出现宗派主义倾向、苗头的，是所谓的功臣或权臣。他们认为自己有功，而以此为砝码向组织上讲条件。当然，这种人最终会被组织淘汰。所以，我在军队中受到的教育就是，任何人取得的成绩和功劳，都是组织给的。离开了组织，单个的人将一事无成。
一般而言，陷入小圈子、小团体等宗派泥沼的骨干通常是有能力的骨干，这些人大多还为组织的成长立过各种各样的汗马功劳。只有这样的人，才有资本、有能力、有威信，也有条件搞宗派。究其思想根源，陷入宗派泥沼的根本原因在于这些骨干摆不正个人与组织的关系。
组织内的功臣或权臣最易犯的错误是居功自傲、翘起尾巴。在组织中，一个傲气十足的人，是不会得到领导赏识、组织认可的。原因很简单，没有人能够做所有的事情。我们不怕犯错误，所有人都会犯形式各异的错误，但如果犯了居功自傲、翘尾巴这样的错误，那很可能就步入了一条职场中的不归之路——这并不是所有人都可以犯的“光荣错误”、“孤独错误”。
我们需要明白，在组织中所做的一切，都是组织所赋予的。换句话说，离开组织，我们将一事无成。任何组织都忌讳其成员以“功劳”或权力等作为条件来“要挟”。
为什么偏偏是功臣或权臣容易犯这样的错误呢？根源还在于其没有摆正位置。
我们在学习研究联想集团的发展历程中，几乎绕不过的一件事是柳传志当年对孙宏斌的“教育”。1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与闯劲，在不到两年的时间里，他从普通员工被破格提拔为联想集团企业发展部的经理。孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想的老员工都逐渐被他压制，联想分公司基本都开始听他的指示。面对联想元老们“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控”的告急，柳传志让孙宏斌从联想二把手的位置上直线跌落。
在组织中，每个人都只是一个“卒子”；在组织中，任何成员相对于这个组织的所有者、股东、投资者来说也只是一个“雇员”、“打工者”。无论职位高低、权力多大，我们只是“一个兵”，只能做自己该做的事。从这个意义上说，再大的权力都是组织赋予的，再高的岗位都是组织给予的。没有组织提供的平台，能力再强的骨干也会一事无成；离开所服务的组织，任何人的权力、地位都会化为乌有。明白了这些道理，就明白为什么不能居功自傲，为什么不能吃老本而要不断立新功了。
记得年轻的时候读过的一篇外国小说中有这样一个故事：
两个小偷去偷东西，一个小偷穿了一件警察的制服扮作警察在外面放哨。本来是小偷的他穿上警察制服后一下子觉得自己真变成警察了，所以当自己的同伴得手之后回来时，他毫不犹豫地把同伴扭送到警察局。
小说虽是虚构，但心理描写却很真实。心态有时是受外化条件制约的。比如说，在一个学前班里，大家都差不多，但是突然有一天，老师选择了一个小孩做班长，行使管理其他人的权力，那么这个小孩就有了属于自己的权力。他从此就和其他人不一样了，带上班长的袖标，就要做班长应该做的事情了。于是，他就会自我感觉良好。
从很大意义上说，你的威信和权利是组织和你的上司给你的，而不是你的能力或者背景置换来的。
在企业中也是如此，当人才成为骨干的时候就有了相应的权力，但是，作为一个成熟的职场骨干，在享受这些权力和威信的时候，一定要清醒地认识到一点，骨干的所谓的权力和威信，是老板给予的。对骨干来说，老板永远都是老板，打工仔永远都是打工仔，老板可以尊重打工仔，但两者之间的关系和定位永远不可能改变。打工仔绝对不要因为自己功劳大、举足轻重就忘了自己的身份。不明白这种隶属关系的人就如秋后的蚂蚱，因为总有比你更强的人，老板随时可以替换你。
二、一切成绩归组织(2)
居功自傲容易不清醒，会让一些别有用心的人利用你这个“功臣”“团团伙伙”，以达到他们自己的目的。所以，骨干应该确立这样一种意识：一切成绩归组织，从而在组织中永葆“不吃老本，永立新功”的心态，自然会得到组织的认可、上司的信任。
三、理直气壮讲道理(1)
组织大道理高于部门小道理
一个偶然的机会,我在北京大学遇到美国西点军校战略教研室主任。当时，中国企业和企业家们正热衷于向美国军队学习管理,并把西点军校的管理浓缩为一句话:“不找借口!”
我没想到的是,这位美国军官对此却表现出强烈不满。他说：“我们西点军人并非如此，我们强调的是‘国家、荣誉、责任’。”他特别说到，西点在任何时候都把对国家的忠诚放到培养军官的首位。
这实在出乎我的意料。
西点军校号称“美国将军的摇篮”，许多美军名将如格兰特、罗伯特·李、艾森豪威尔、巴顿、麦克阿瑟等都是该校的毕业生。美国内战时，约400名南北双方的将领是从西点军校毕业的，其中最有名的是统帅北方军的尤利塞斯·格兰特和统领军南方部队的罗伯特·李。这两位昔日的同窗校友因各为其主而成为战场上的对手。结果，格兰特技高一筹，最终迫使李将军俯首称臣。
可是，为什么被同一校训培养出来的将领却使整个国家走向分裂的边缘呢？我认为，他们因为各自“小圈子”的利益而无视国家利益，背叛了西点校训，让团伙的小道理高于了组织的大道理。
任何组织在同一个环境中所面对的人才市场也是一样的。关键是当这些怀着不同想法、具有不同背景、不同禀赋的人进入组织后，如何使这些人都为了组织的共同使命而团结奋斗。这也是中国企业和企业家们经常面临的问题。
骨干在组织中具有非常重要的作用，也是个非常难以扮演好的角色。骨干在下属面前是领导，在上级面前是下属；在组织中既是执行
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