提高了，才能真正提高组织的竞争力。
这是班长、老师的责任，更是骨干、管理者的责任。
三、“传、帮、带”-做下属的榜样(1)
培养下属，是随时随地的。不管什么时候，只要看到有问题，都要及时启发、教育。如同做小学老师，从如何提问、如何拿笔开始。在组织中，这种随时随地的教育被称为机会教育。有人研究，组织中的机会教育占员工教育的70%。换句话说，70%的教育是靠成员的直接领导、上司来完成的。
在解放军中，这种随时随地的培养教育，是一种培养骨干的传统，有个专门的名称：“传、帮、带。”
战争年代，毛泽东就十分重视“传、帮、带”，反复强调，领导要主动关心年轻干部的成长，多给他们压担子，有针对性地讲传统、教方法，不仅要传技能、传经验，更重要的是传思想、传作风；帮助他们熟悉我军管理的特点和规律，掌握开展工作的基本套路，学会用优良传统去解决新问题，在实践中不断提高工作能力。毛泽东本人就十分善于传帮带。凡是与他有过工作接触的同志，都从他身上学到许多东西。周恩来、陈云、黄克诚等高级领导人，晚年都表示自己在毛泽东面前是小学生，谈起毛泽东，充满了敬佩和感激之情。
传，是说作为老兵、骨干，要主动把自己岗位管理和工作的经验传授给新兵和下属。
帮，是说作为老兵、骨干，要在工作、生活上主动帮助新兵和下属。
带，是说作为老兵、骨干，要手把手地带领新兵和下属克服困难，完成任务，带着他们成长。
在部队中，能不能做好“传、帮、带”，是衡量骨干、老兵品德及能力的一个尺度。
有人认为，组织成员都是经过学校这种科学方式批量生产的人才，尤其是在今天这样一个商业化社会中，再采用这种师父带徒弟的方式合适吗？其实，这是种误解。学校的知识，在工作中需要转化成实际的工作能力，这种转化，需要过程。师傅带徒弟的方式，是推进这种转化并进而推动工作的最好方式。
2007年12月6日起，中央电视台新闻联播节目发起了一场引发世人瞩目的“传、帮、带”活动——罗京搭档海霞（后为李梓萌），邢质斌搭档郭志坚，李瑞英搭档康辉……宣告了央视“培养主播接班人计划”的启动。
近些年，我考察研究了一些美国的优秀企业，发现他们也崇尚“师带徒”的人才培养方式。在美国dell公司，董事会主席麦克·戴尔和总裁兼ceo凯文·罗林，经常会在公司“最具潜力领导者”培训项目中客串几天讲师，公司将这样的课程叫做：“领袖教领袖”(leaders teaching leaders)。在百事可乐公司对未来高级经营管理者的培训中，公司的主席兼ceo斯蒂夫·雷蒙德更是全程参与，“手把手”地教。著名的投资银行瑞银集团(ubs)实行了一种“逐级指导制度”。由集团级别最高的10名成员组成集团执行委员会(geb)，他们之后的60位成员组成集团管理委员会(gmb)，geb的成员做gmb成员的导师；同时，gmb的成员又是更下一层成员的导师，依次下推。无论是geb还是gmb，都对指导非常积极和热诚，指导内容主要是业务和领导方法。
获得2005年度cctv经济人物大奖的中星微电子有限公司董事长邓中翰在用人机制上有着自己独特的经验。创业伊始，国内芯片设计制造等各方面都缺乏合适的人才，怎么办？光靠美国硅谷的海归人才当然不现实，于是大量招收本土可培养人才，然后让有经验、有技术的海归人才带，形成了一种很好的“传、帮、带”的人才培养模式。公司发展数年来，基本上沿用了这种老人带新人的传帮带机制，保持着公司10%的海归人才、90%本土人才这样一种人才配置结构。这些“土洋结合”的人才群体使中星微公司成为我国第一个制造中国芯片的企业，并在短短的6年间，从一个小小的企业一跃成为纳斯达克的新贵。
在大多数人的观念里，培养组织领导者的角色应该由大学教授们来扮演才对。美国某机构从1983年以来，就一直对美国企业的领导者培训项目进行调查，他们发现，把自己的执行官当作未来领导者培训项目授课老师的公司，比例不断上升，有95%的公司表示，“领导者指导学习法”(leader-led learning)的培训方式在公司培训中的重要性在增加。调查还显示，在企业管理人员培训中，最受欢迎的培训方法就是“领导者指导学习法”，排第二和第三位的是“行动学习法”(action learning)和“管理者训练法”(executive coaching)，总之，都与教授们无关。
三、“传、帮、带”-做下属的榜样(2)
中国几千年的文明，有自己特殊的传承方法，身怀技艺的人招收学徒工，让他们一边工作一边学习，而上面提到的这些跨国企业巨头采用的培训模式，俨然是我们“师傅带徒弟”的外国版本。
骨干自觉地、系统地在实践中进行传、帮、带，是培养下属最好的方法。重视言传身教也是中国传统教育思想的精华。我国古代教育特别强调言传身教。有两个形象的说法。一个是“从游说”，即老师或长者像一条大鱼，学生就像跟在其身后的一群小鱼，大鱼在前面游，小鱼在后面跟，跟着跟着就学会游水了；另一个是“泡菜说”，即优秀人才周围会形成一个良好氛围，学生在这种氛围中学习生活，潜移默化地受到多方面影响，时间久了，学识、气质便会发生明显变化，就像泡菜坛子里的泡菜一样。这两个比喻讲的实际上是同一道理。
在企业的传帮带中，中国企业近年来探索建立的“新员工指导员制度”是种很好的尝试。
所谓“新员工指导员制度”，就是把新员工的培养制度化，是新形势下更高层面上的“师傅带徒弟”。
“新员工指导员制度”把员工的培养与指导员的绩效考核密切挂钩，将下属培养作为主管人员的考核评估要项之一，增添了中层干部在这方面的责任，使其在日常管理工作中主动承担指导下属、培养能力的工作。通过主管对下属的持续指导，并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给下属，并不断地从旁提点与扶持，这是企业得以持续传承文化与经营理念的关键之一。企业中的每个成员都是这样被带大的，持续指导也就变成代代相传的习惯，使每个人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力培养下属，干吗要栽培下属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等问题。
“新员工指导员制度”要求在指导的过程中，主管必须要以身作则，亲力亲为，扮演好角色典范。因为身教重于言传，身为主管，言行不一会使下属感到迷茫而无所适从，不仅指导效果大打折扣，下属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识的指导也无法顺利进行。
“新员工指导员制度”总结起来主要有以下几个关键点：
第一，该制度的执行部门是用人部门，具体操作人是新员工的指导员。主要目的是使新员工尽快了解公司、认同公司，尽快进入工作角色。
第二，新员工报到后，由部门负责人为其安排指导员。指导员原则上为员工的直接上级，也可以是同一个岗位但比被指导的员工早两年以上进入企业的员工。
第三，“新员工指导员”负责指导什么？用部队的话说，是管思想、管工作、管生活。即，对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入职培训及公司企业文化方面的宣导；对新员工进行工作安排与具体工作指导；对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感；对新员工进行考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面。
培养下属，不能只靠讲大道理，要靠行动，用行动影响来培养下属。
在部队中，有句经常挂在领导嘴边的话，“喊破嗓子不如干出样子。”我们发现，一些骨干在培养下属的时候会说：你要好好干，你的建议很好，你去干吧，如何如何。实际上，这基本等于废话，只会让下属感到不知所措。所谓干出样子，是说骨干要明确告诉下属干什么？怎么干？干到什么程度？还要以身作则，让下属可以学着自己的样子干。只有这样，下属才能尽快成长并真心实意地拥护你，爱戴你，追随你，并迅速成长。
一、保持“职场距离”(1)
在组织中，可以有宗教，但绝对不能有“宗派”。20世纪的100年来，在中国多如过江之鲫的各种党派，为什么大多烟消云散？最后的胜利者为什么是中国共产党呢？1942年的延安整风，其中之一是“反对宗派主义”。正是这次整风，奠定了中国共产党的组织制度和“天条”：个人服从组织，少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央。这样，中国共产党具有了高度一致、统一的组织形式。
解放军的思想建设、组织建设中，也自始至终贯穿了一条线，那就是与宗派主义、宗派行为做坚决的、毫不留情的斗争。
“凡有人群的地方就有江湖，凡有江湖的地方就有恩怨。”这是近年来比较流行的一句话。如果我们认真考量，一个现代化组织中可以有“江湖”，但绝不是江湖。在一个充满“江湖恩怨”的组织中，必然会滋生出一个个“非正式组织”——派系和山头林立。滋生的“非正式组织”必然会降低组织的竞争力、战斗力，而且会使组织日渐失去生存的基础。
优秀的组织决不允许在自己内部有宗派主义行为存在。
不拉山头、不搞圈子、不结党派
张国焘曾是共产党的创始人之一，也是军队的缔造者之一。为什么这样一个人物最终落得众叛亲离的下场，离开延安时，连身边的警卫员都带不走呢？一个根本原因在于，他把党的军队看成是自己的军队，拉山头、搞宗派，结果必然无人拥护。
正是不懈地对组织中的“山头”、宗派、小团体反复地进行教育和斗争，才使解放军具有了战斗力。1989年5月31日，邓小平在同两位中央负责同志谈话时说到：“……党内无论如何不能形成小派、小圈子。我们这个党，严格地说来没有形成过这一派或那一派。三十年代在江西的时候，人家说我是毛派，本来没有那回事，没有什么毛派。能容忍各方面、团结各方面是一个关键性的问题。自我评论，我不是完人，也犯过很多错误，不是不犯错误的人，但是我问心无愧，其中一点就是从来不搞小圈子。……小圈子那个东西害死人呐！很多失误就从这里出来，错误就从这里犯起……”(摘自《组成一个实行改革的有希望的领导集体》，《邓小平文选》第3卷，人民出版社1993年版，第300～301页)今天看来，邓小平之所以能够“三落三起”，是因为他在整个革命生涯中，始终怀抱的是对党的忠诚，而不是简单的个人抱负；是因为他在整个革命生涯中，从来不搞“小圈子”，不搞“团团伙伙”。
为什么会出现“小圈子”，会搞“团团伙伙”？
一般而言，在正式组织中，都会存在一些寄生的非正式组织。这个组织从正式组织机体中汲取营养，常常又损害正式组织的机体健康，这是人类组织面临的共同问题。
中国人喜欢拉帮结派，与其他国家的组织相比较，我们拉帮结派的非正式组织更突出些。从历史上看，帮派是中国社会中一种重要的非正式组织形态。在今天的职业化组织中，产生这种情况的主要原因在于：这些人思想上自私狭隘，妄自尊大，自以为是，争名誉、争地位、争出风头，把个人利益放在第一位，把组织的利益放在第二位；在组织内闹独立性，只顾局部利益，不顾全体利益；在同事关系上，喜欢拉拢一些人，排挤一些人；在处理本单位、本部门与外单位、外部门的关系上，搞本位主义。
在组织中，拉帮结派，搞小圈子，不是简单的感情联合体，而是权力、地位、名誉、关系、利益的结合体。划圈为界，划圈为战，一荣俱荣，一毁俱毁。其弊端在于只讲小团结，不讲大团结；只讲帮内利益，不顾帮外利益；只信任帮内人，不信任帮外人。这种文化具有明显的自私自利和排他特征，其实质是分裂和谋私，违反组织利益，破坏组织纪律。所以，帮派是组织的毒瘤，世界上任何优秀的组织都与这种行为做坚决的斗争。
在现实生活工作中，拉帮结派的人在组织中会为了小团体、小圈子的利益而丧失组织原则。这种的行为是腐蚀剂，会腐蚀组织机体，破坏组织团结，分裂组织团队。这种人最终也会落得众叛亲离、身败名裂的下场。
一、保持“职场距离”(2)
曾有一些企业的中高级管
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