人的价值观、行为方式，我不想妄加评论。但我想，培养接班人是社会发展的必然方式。从这个意义上说，“老班长”和小学老师那种对士兵、对学生成长无私、不求回报的帮助，对他们的成功不存嫉妒地祝福，是人类最美好的品德，我们依然应该学习和秉承。
在这样一个职业化的社会中，企业的管理者要有“老班长”心态，应该向自己的小学老师学习，不拘泥于“一日为师，终身为父”情结。
在今天的职场中，管理者培养人才的最高境界应该是教而不父，做个大气的管理者。
生活中，哥哥和弟弟的关系是不会变的，但在组织中，上级和下级的关系却会变：今天的上级变成了明天的下级；你的下级变成别人的上级。而有“大哥”心态，以 “大哥”角度看下属，就自然会出现一些“不职业”的结果。
之所以不愿意培养下属、培养下级，是因为一方面怕下属、下级取代自己“大哥”的位置，有了成就后不认自己做大哥；另一方面，则是怕这些下属“忘恩负义”。
但是，时代在变，从社会发展角度说，人的职业成长是个不断更换“老师”的过程。2500年前的孔子也告诫他的学生要“友多闻”，意思是要结交比自己见多识广的人。这是我们成长进步的社会学选择，否则就会出现“黄鼠狼下耗子，一代不如一代”的情况了。
那么，如何像“老班长”、小学老师那样培养下属呢？
第一，当教练。管理者的任务，就是要充分调动和运用每个人的长处，共同完成任务。如何做到呢？当个好教练。在军队中，班长必备的能力之一是讲课。这种讲课，用军事术语讲，就是教练法训练。在军队中，班长教战士，不只说你要好好干之类的鼓励的话，而是手把手地教，一举一动地做给战士看。班长的特点是“言传身教”。
在企业中，一个好的管理者必须是一个好的教练，不仅会讲课而且能示范。只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要给员工、下属做培训。如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能与下属分享，而且是手把手地教会下属，你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者。我发现，在企业中，经常为员工讲课、做培训的人晋升就快。因为，在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个“好人”，有能力的人。作为管理者，要习惯毫无保留地与别人分享自己的知识和经验。尤其是高层管理者，是企业的中坚，是骨干中的骨干，更应学会培养下属。杰克·韦尔奇在其任期的20年间，每两周都定期参与授课，为学员讲1~4小时的课。所以，杰克·韦尔奇被誉为“董事长的董事长”。
二、不求回报-做合格的职场园丁(2)
第二，当指导员。部队中的指导员主要工作是做思想工作。指导员是部队中最基层的思想工作骨干，直接面对士兵。指导员要学会观察，于细微之处发现问题，为下属排忧解难，为他们的思想和行为导航。
日本的坪内寿夫是日本的十大财阀之一，拥有日本最大的造船厂和钢铁厂，还涉足电影放映业、造船业、饭店旅游业、银行业、报业等，都取得了巨大的成功。他成功的最主要秘诀之一，就是会合理使用不同类型的人才。他在企业界有“点将高手”之称，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫说：“每个企业都有一些‘窗边族’，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日勤奋卖命的员工，看到这些悠闲的‘窗边族’，心中当然有所不满。如果公司无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些‘窗边族’另派用场。我会让他明白，一旦他留在造船所，在他的影响下其他人都会学着不工作，因此他应该离开这里。但我保证给他足够维持生活的薪资，替他另外找一个可以发挥其特长的工作，或者把他调到适合他的公司去。唯有妥善处理这些‘窗边族’，才能奠定公司成长和发展的基石。”
这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义，就是要根据员工的不同情况，安排他们到最适合他们的工作岗位上去。实施这一做法的结果是使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己对新的工作竟然也得心应手。
老子说“知人者智，自知者明。胜人者力，自胜者强”。作为一个管理者，只有充分了解职工的能力、个性特点，充分尊重每一位职工，才能做到有的放矢，充分发挥职工的潜能、工作积极性和特长，提高组织绩效。
作为骨干，帮助别人成长、成功，就是帮助自己成功。
第三，当欣赏者。管理就是激励和组织人员围绕组织目标去实现的过程。激励与组织人力资源就是领导力。人是需要被表扬、被肯定的。中国有句古话：“士为知己者死，女为悦己者容。”生活中，一个女孩子如果购买了件新衣服，最希望的事情是什么？周围人的赞赏。我曾对一些管理者开玩笑说，当一个姑娘的男朋友送给她一件时尚的新衣后，如果你要整她，最好的办法是告诉办公室所有的人，都别理她，让她无从显摆，美不起来，非憋死她不可。因为，最败兴的事情莫过于同事们视而不见了。人们都有希望得到别人肯定的心理，这是人性使然。
骨干要有阳光心态，帮助下属成长、成功，要学会用鼓励的语言与方法培养下属，对他们取得的每一点进步都要鼓掌、喝彩。
陶行知先生是我国现代著名的教育家，被誉为“老师的老师”。他有个著名的“4颗糖”的故事，至今仍在教育界流传。
一天，陶行知先生看到一名男学生正想用砖头砸另一个同学。陶先生立即将他制止，并责令学生去自己的办公室。在外面了解完情况后，陶先生回到办公室，掏出第1颗糖递给那名男生说：“这是奖励你的，因为你比我准时。”男生将信将疑地接过糖，陶先生接着又掏出第2颗糖：“这也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就住手了，说明你很尊重我。”陶先生随即又掏出第3颗糖：“据了解，你打同学是因为他欺负女生，这说明你有正义感。”说到这里，男生被感动得哭了，他说：“校长，我错了。同学再不对，我也不能用这种方式处理。”这时，陶先生掏出第4颗糖：“你已经认错，再奖励你一颗。我的糖分完了，我们的谈话也结束了。”
陶行知老先生用“奖励错误”的方式轻易地改变了学生的行为。企业的中高层管理者也应该是教育家，应该时刻善于激励员工，用积极推动的方法解决问题，从而影响和改变他人。
二、不求回报-做合格的职场园丁(3)
松下幸之助曾说，一个主管要懂得去欣赏自己的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点；以30%的眼光去看员工的缺点。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”我们不妨在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。这是鼓励的前提。
鼓励下属要善于运用目标激励。这个目标是跳起来够得着的目标，用一个个小目标帮助下属实现大目标。一位日本企业家说，如果你给下属80%的工作，他的能力会退步，如果你给下属100%的工作，他的能力会停步不前，但如果你给下属120%的工作，会使他的能力有突破性的进展。也就是说，领导者要给下属制定“跳起来够得着”的目标。
“跳起来够得着”的目标包含两层意思：首先，这个目标必须要跳起来才能完成，躺着不行，坐着不行，站着也不行，目标要具有一定的挑战性，只有积蓄能量，奋力一跃，才能实现；其次，这个目标必须是够得着的，也就是说，是可操作的，如果跳起来还是够不着，这样的目标不设也罢。
第四，当督导员，时刻关注员工的成长。长江实业执行董事洪小莲曾经是李嘉诚的秘书。她说：“如果当年我的老板不是李先生，就没有今日的我。”当秘书时没什么消遣，洪小莲就用午饭时间来看报纸娱乐版。李嘉诚刚好走过，说：“看这些东西是没有益处的。”她当时想：“关你什么事，我是浪费自己的时间。”后来，她觉得李先生的话不无道理，于是开始工余进修。再后来，她又鼓励下属进修。从李嘉诚那里，她学到了关心下属成长。当然，自己本身也是受益者。
1912年，美国钢铁大王卡耐基以100万年薪聘请斯瓦伯为该公司第一任总裁时，全美企业界为之议论纷纷。斯瓦伯不仅是现代企业管理中第一个高级职业经理人，而且百万年薪在当时开全美之先河。更令人不解的是，斯瓦伯对钢铁并不内行，卡耐基为何要付那么高的薪水呢？原来，卡耐基看中了他善于激励下属的特殊才干。
斯瓦伯上任不久，他管辖下的一家钢铁厂产量落后。厂长面对软硬不吃、懒懒散散的工人无计可施。
一天，正是日班快下班即将要由夜班接班之时，斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班：“你们今天炼了几吨钢？”
领班回答：“6吨。”
斯瓦伯用粉笔在车间的地上写了一个很大的“6”字，默不作声地离去。夜班工人接班后，看到地上的“6”字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁听说我们今天炼了6吨钢，就在地上写了一个6字。”
次日早上，斯瓦伯又来到车间，他看到昨天地上的“6”字已经被夜班工人改写为“7”字了。
日班工人看到地上的“7”字，知道输给了夜班工人，内心很不是滋味，他们决心超过夜班工人，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨钢。在日夜班工人不断的竞赛之下，这家工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量竟然跃居公司所有钢铁厂之冠。
斯瓦伯只用一只粉笔在地上写了几个数字，就激励了炼钢工人奋发向上的热情，这就是他获得全美最高薪资的主要原因。斯瓦伯利用了人皆不甘落后和维护集体荣誉的本性，造成竞赛之势，这种因势利导正如中国古代兵法上所讲的“遣将不如激将”，引而不发却取得了万马奔腾争向前的好效果。在影响改变别人中，没有比鼓励、奖赏更好的方式了。
管理者中有两种现象值得警惕：
第一，只向下属要结果，不在过程中予以帮助。一些骨干、管理者面对下属，总喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这话听起来很时尚、很酷，很有个性，但是，经不住推敲。如果你是团长、连长，你命令部下：你给我把山头攻下来，不要讲流多少血、有多少人牺牲，因为，我对流血没印象；对死多少人，我不在乎，没有概念。试想，这样的领导在战场上会有多少下属心甘情愿跟着他呢？
二、不求回报-做合格的职场园丁(4)
第二，只管工作，不管思想。有能力的领导管思维，无能力的领导管行为。一些骨干过多地关注下属的工作进展，而对他们思想的进步、能力的提高关注不够。我们试想，如果你的下属跟你几年，思想没有长进，能力没有进步，进来的时候和离开的时候都是一样的，你怎么可能是个成功的骨干、领导者呢？这样的骨干和领导，在工作中也常常会招来同僚和下属的抱怨。
骨干不仅要求下属执行，同时，也应该参与到下属的执行过程中去，帮助他们正确地执行，给他们鼓励，教他们方法，帮他们解决过程中的问题。这样，你才能真正得到希望得到的结果。
对下属，主要得进行以下4种技能的培养：
第一，思维技能。主要是思维的方法。现在已经进入信息社会，企业也已向知识型转变。在这样的环境下，员工的进步与发展，很大程度上取决于他们的思维方法。思想的进步决定了他们未来成长的高度。思维方法主要有两个方面：一是通用的思维方法；二是行业思维和企业思维。
第二，管理技能。管理作为科学，是有规律的；管理作为技能，是可学习的。在一个知识型的组织中，所有人都是管理者。对下属的培养，应该教会他们一些管理技能。使每个人都成为一个卓有成效的管理者，是提高组织效率的根本，是有效执行的保证。
第三，人际技能。由于信息化，现在的一代年轻人“人机”对话多了，而人与人相处则少了。组织是人的组合体。无法与人沟通、相处，无论能力多强，都会成为组织成长的障碍。
第四，专业技能。这是下属在组织中安身立命的根本，无须赘言。
一个训练有素的士兵是合格的士兵，一个素质能力俱佳的下属，是合格的下属。在鼓励、教导和帮助的过程中，提高下属的素质和能力，是领导者的重要职责。他们思想进步了、能力
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