的肯定所造成的。真正的大奸之人，不会在一开始就表露出来，甚至比一般人还要更忠诚，但是积小忠不一定会成大忠。和珅们的例子，就是积小忠为大奸的典型。
从这个意义上说，企业需要警惕“忠臣”。
史料记载，雍正皇帝有一个宠爱的戏子，有一天，这个戏子问雍正皇帝扬州的巡抚是谁？雍正勃然大怒：“你怎么问这个问题？”于是就把这个戏子拉出去杀了。乍一看，雍正皇帝似乎手段过于毒辣，但事实上这个问题却很大。一个小小的戏子，居然问到地方的长官是谁，显然是有人在暗中托了什么事。雍正皇帝的手段固然过于严厉，但是看看历史上这些关于宦官等为害的可怕事件，就觉得非得这样严厉不可。
我们承认：今天这个环境下，没有物质利益是不行的，但是只有物质利益也是万万不行的。这样，我们会无意识地营造出一种卑鄙的文化氛围：有奶就是娘，没奶就吃娘。会培养一批白眼狼。在这种文化氛围中，培养一个“汉奸”是件十分容易的事情。这就是为什么中国企业都面临着叛军与叛将的问题。
当然，从组织角度讲，一些组织在文化建设上也存在一些问题，导致了企业中骨干的流失。我接触到一些被原单位称为“白眼狼”的人，他们也一肚子委屈。主要原因是，在一些组织中有太多的不公平，在考核中并没有把绩效优先放到首位，而是附加了许多其他人为因素，这也迫使一些骨干单纯为了追求物质利益，或者离开这个组织，或者成为这个组织的“叛将”。
尽管如此，我仍以为，作为骨干要能够承受委屈。绝大多数骨干的成长历程中，委屈与成就是成正比的。其实，在这个世界上不会有绝对的公平。所以，柳传志嘱咐接班人杨元庆：你要有理想，但绝对不能理想化。
一、赚钱才是硬道理-让业绩说话(1)
记得在新兵连训练的三个月中，班长、排长为了让我们这些“新兵蛋子”能够刻苦训练，总在不断问我们：军队是干什么的？我们也要反复回答：报告，军队是打仗的。能打胜仗是硬道理。
我现在也经常问企业家和企业骨干，企业是干什么的？大约300年前，英国第一部商法中很明确地回答了这个问题：公司是个以赢利为目标的组织。(company is an organisation with the main purpose of seeking profit.)
通俗地说，企业是赚钱的，利润是企业的命脉。
作为竞争性组织，企业与军队有相似的地方。一个没有效益、不能赢利的企业便失去了在市场中生存的权力；一个没有效益、不能赢利的企业会失去员工。同样，在企业中，要想成为骨干并最终获得认同，只有为这个组织创造效益——这也是建立企业这种组织的目的所在。
所有人都应该认识到，企业的命脉是利润。为股东创造利润，让公司可持续发展，是所有骨干的首要责任。只有创造利润，企业才能通过多缴纳税额，为社会服务；通过增加收入，为员工服务；通过好的产品，为消费者服务。
我常听一些已入职场多年，甚至已经成为骨干的朋友讲，职场政治复杂，人心险恶。有些人甚至为此背负上沉重的精神负担。其实，市场经济相较于其他经济体系，是一种原则简单的经济模式，搀杂进过多的人事复杂因素，其历史由来已久，原因复杂深邃，无可究解，但肯定不是市场经济本身的特质，是外界强加的。所以，我劝那些有职场恐惧症、自闭症的朋友：你简单了，这个世界也就简单了。如果他们问：如何使其简单呢？那么，就要从企业组织的目的分析，明白企业是干什么的，明白你自己是干什么的。
我曾去一家位于河北的企业调研。发现这家企业的《员工守则》上明确写到：企业不是幼儿园，不是社会固体，不是福利院，不是角斗场。企业是创造财富的地方，是工作的圣殿。每个员工进入企业要像进入圣殿一样虔诚，要精力集中、专心致志地工作，全身心地投入。
明白了企业是干什么的，牢记住企业的命脉是什么，在这个目标下，你只要能够为企业创造实实在在的效益，其他自然就简单了。
1988年，杨元庆进入联想。1994年，作为微机事业部总经理的杨元庆使联想电脑销售跻身中国市场三甲；1996年，联想电脑位居中国台式机市场第一名，杨元庆晋升联想集团副总裁；2000年，联想pc的市场份额高达30%，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币；2001年，杨元庆出任联想集团ceo。就是在这个时候，56岁的柳传志急流勇退，放手让杨元庆去打造“高科技的、服务的、国际化的联想”。按照这个战略，2002年，联想并购了ibm的pc事业部，使联想一举进入世界pc的前三强。杨元庆成为联想董事局主席，正式全面接过了联想的大旗。
杨元庆的成长之路，是对骨干如何成长、成功的最好诠释。
我常常思考：解放军诞生之初，环境十分险恶，竞争对手十分强大，但为什么能够用不到20年的时间就战胜了所有强大对手，改变中国并影响了世界呢？为什么这个组织始终不缺能征善战、领军打仗的将帅呢？答案只有一个：解放军始终把“坚定正确的政治方向”摆在考核人才的首位。这个“坚定正确的政治方向”，是通过在艰苦卓绝的战争实践中考验、摔打、锻炼干部而确定出来的。所以，政治过硬是打胜仗的思想前提，把能打胜仗作为考核干部的基本原则，则是激烈残酷的战争环境所决定的。
我所在的部队有位特别富有传奇色彩的全国战斗英雄。据说，1948年，部队攻打山西太原，攻城任务交给了我们这支部队。攻城前，师长在战前动员中对首批攻城突击队的战士说，谁第一个登上城墙，谁就当连长。战斗打响后，发起冲锋。我们这位离休的副军长，当时作为一名突击队员胆怯了。营长拿枪抵着他的脑门，吓唬他：再不冲锋就执行战场纪律。他一闭眼就冲了出去，成为第一个登上太原城的英雄。
一、赚钱才是硬道理-让业绩说话(2)
当然，他真的当上了连长。
年轻时，我十分羡慕解放军的创始将领们，十几二十岁就是师长、军长、军团长了。尤其是当我看他们的传记时，常常激动不已。随着自己阅历的增长，我逐渐认识到，前辈军人们能够很快成长并有权力和能力指挥千军万马，除去机会外，一个很重要的原因是，在整个战争年代，解放军把能打胜仗作为衡量、考评干部的首要条件，而那些年纪轻轻的将领们，都是抓住了“战争机遇”，迅速在同辈中脱颖而出的能征善战者。
在竞争激烈的今天，市场也同样要求我们在实际工作中体现自己企业“坚定正确的政治方向”——赚钱才是硬道理，对于正为“生存问题”而苦恼的企业来说尤其重要。
有这样一个创业的故事：
一个企业有两位非常能干的业务骨干——小张和小杨。董事长想在两人中间选一个作为接班人，但一直拿不定主意。为考验他们的能力，两人分别被赋予新建两家地区分公司的任务。
小张以人品好见长。他想，企业做大，首先必须有一支优秀的员工队伍；有了优秀的员工队伍，再加上先进的企业管理制度，所有员工都能各司其职，这样，就可以推动企业朝着既定目标迈进。
小杨以能干见长。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是，他通过分析客户需求制订销售计划，又通过销售结果分析客户需求的变化，反馈总公司，使得总公司开发生产出更符合顾客需要的产品。他也设立了一套很好的激励制度，重奖当月为销售做出重大贡献的员工。
一年过去了，两家新建公司的财务报表摆在总公司领导面前：小张公司的业绩只是小杨公司的1/3。小张大惑不解：自己花了这么多精力、金钱带的队伍，业绩怎么就不如小杨公司呢？
赚钱才是硬道理。小张的根本错误在于忽略了创业阶段赚钱才是硬道理的准则。先生存，后发展嘛！创业时期是结果导向而非过程导向，希冀一开始就通过规范、完美的过程设计来达到赚钱的结果是不切实际的。在要么生存要么被淘汰的暴风骤雨中，只有市场导向、客户导向下的灵活应变才能掘得让创业者喘口气的第一桶金，这才是最真实也是最现实的事情，其他都是美丽的谎言。乌托邦的窗户纸不敢去捅破，就只能像理想主义的骨干一样，迷失在所谓制度制胜的陷阱中不能自拔。
结果，可想而知。
对今天的中国企业来说，基本都处在创业的阶段。在这个阶段，业绩导向是企业最大的“政治方向”。
“做梦都想尽快成为高级管理者”。如果你去问年轻人，十个人里有八个会这么说，剩下的两个是要去创业的。没人愿意一个月只拿一两千元过一辈子，谁都希望拿到丰厚的薪水，有专车，住公寓。
向上是人的自然追求，所谓“水往低处流，人往高处走”。
但作为骨干，获得这些待遇的前提是什么？如何实现呢？在一个职业化社会里，有两个字很重要，叫做“成事”，也就是把事情做成，先把自己眼前的事做好。当李嘉诚开始在玩具制造公司当推销员的时候，他首先想的肯定不是“我要成为亚洲首富”，而是在想如何把玩具推销出去——把眼前的事情做成。比尔·盖茨在开发windows时想的肯定不是要每分钟收入6659美元，而是让计算机成为每个家庭和办公室中最重要的工具。他把这个事情做成了，也成就了自己的微软帝国。
先进入一个组织，然后让你的上级看得见你，而后成为一个能做事、做好事、做成事的人，那梦想就离你咫尺之遥了。
是不是企业需要的骨干，不要只听他怎么说，重要的是要看他怎么做。中国有句俗语：是骡子是马拉出来遛遛。现在，大部分企业都将绩效考核作为公司的一个重要管理手段。这与解放军把打胜仗作为衡量干部的标准是一致的。
中国改革开放的总设计师邓小平曾说：“不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫。”这也在一定层面上反映着这样一个道理：在市场经济的指挥棒下，不论资历不论学历，只要能取得成绩，就是一个好干将。能打胜仗才是硬道理，这是建立一种绩效优先的文化。对大多数人来说，工作中最好、最直接的回报有两个：第一是增收；第二是升迁——所谓“升官发财”。
一、赚钱才是硬道理-让业绩说话(3)
被誉为企业管理之父的德鲁克曾一针见血地告诫企业家们：企业不是议会。那企业是什么呢？企业是一些人以盈利为目的、按照一定章程组建的竞争性组织。世界上的组织有多种形式。企业、军队、学校，应该都属于竞争性组织。既然是一个竞争性组织，那么效率便成为这个组织生存的基础。因为，效率产生效益。
如何让组织有效率呢？组织一方面需要有一套适合的人才选拔制度——用好的制度选拔人才。另一方面，对选拔出来的人，要用业绩优先的原则进行激励、淘汰。
我有个战友，孩子留学回来后应聘到北京的一家企业工作。工作一年有余，孩子跳槽的愿望非常强烈。因为，这家公司工资给得低不说，孩子还得不到重用，上司甚至经常找茬挑毛病。无奈之下，这位战友带着孩子找到我，希望我帮助推荐一家公司。我对他们父子说，找工作应该没有问题，但找个合适的工作需要过程和时间。既然你们已下定决心换工作，那么就不要计较老板和上司的态度了，在这段时间中，认真熟悉工作，尽可能多地掌握工作技能，为下一份工作做准备。这个孩子回到公司后想，反正我要离开了，你们领导爱说什么说什么吧。他每天不仅完成自己的工作，而且力争做得更好、更完美；每天不仅做好自己分内的工作，而且十分有心，尽可能多地掌握一些新技能。比如，办公室的复印机坏了，维修工人来了后，他细心地跟在维修工程师后面，看人家怎样维修，关键地方还记在了专用的本子上。大约半年后，我再次见到这个孩子，他已经一扫脸上的阴霾，高兴地告诉我：自从下定决心离职后，他努力按照我说的方法去做，没想到的是，上司和老板都改变了对他的态度：不仅长了工资，而且还得到了提拔。公司老板号召其他员工向他学习：有学历，还有能力。他已不再想离职了。
这个孩子的这种心路历程可以说是大多数年轻人初入职场时都经历过的。它说明，企业衡量人才的标准，最终的落脚点是“能不能胜任岗位，服务企业，创造价值”。
在这里又想起一个故事。我有一个年轻朋友，他在一家大型会展公司担任策划，向公司递交了3月份举办一个大型活动的计划书，可是因为种种原因，该活动未能完
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